中新山东网11月1日电 王锋，这个质朴、憨厚的山东大汉，作为山东玲珑橡胶有限公司总经理，经历的“玲珑之路”充满艰辛，同时也充满了传奇色彩。

这个山东大汉联系在一起的，是山东玲珑橡胶有限公司。公司固定资产原值从1987年的97.5万元增长为2004年的154910.2万元。其发展速度令人惊讶。

因地制宜

1993年，王锋从山东大学威海分校控制科学专业毕业，便自觉到需要控制专业人才的烟台轮胎厂（玲珑轮胎的前身）工作。在那里开始了自己的事业。

“‘八五’期间，国家开始推行汽车轮胎的子午化。虽然国外轮胎的子午化率已高达90%，但是，我们厂没有立即推行这样的产品战略。现在看来，我们当时的选择是对的。”

是什么让当时正处在发展高峰的玲珑甘于继续做相对落后的斜交胎产品，现在又让王锋如此自豪？

1997年，玲珑成立了子午胎办公室，关注国内子午胎市场的变化。经过调研，他们找到了当时不宜上子午胎的原因：技术水平低，资金投入大，管理人才缺乏，国内市场对产品的认可度不高。“从长计议，我们决定还是专注斜交胎，降低成本，提高质量，为企业后续发展打下基础。”

直到时机成熟和设备、技术、人才都有了准备的时候，玲珑才开始了子午胎的大规模生产。

脱颖而出

可以说，山东是中国的轮胎“窝子”。全国前五名轮胎企业中有三家在山东。有关部门怕重复建设，不同意王锋上子午胎。

玲珑不享受国家政策，也没有地方政策的照顾，办所有的事情都要靠自己。后来，他们凭诚心和精神，感动了有关部门。通常，一家企业全钢子午胎的年产量达到30万套，需要3年；而玲珑只用了不到1年，并且在3年内生产了180万套全钢胎、400万套半钢胎。

锋芒毕露

玲珑逐步形成了“快、高、优、大”的企业优势。有人认为玲珑创造了奇迹，但王锋却说：“我们把一线员工都当成技术工人来看待。没有好的技术工人，即使设备、管理再好，也是不行的！”王锋显然赢在人心上。

玲珑有个不成文的规矩：任何一名员工，都可以直接到王锋的办公室和他面对面地进行沟通。王锋对基层管理的重视由此可见一斑。有两件事令他感动至今。

1995年3月，王锋担任轮胎厂八车间主任。在条件简陋的情况下，厂里在新设备上加个篷，就当作车间了。那时，一个班只有一个熟练技工，其他人都是生手，这样做出的产品怎能合格？于是，厂里想出了办法，利用业余时间让熟练工人手把手地教非熟练工。只用了不到一个月的时间，工人们全都合格了，产品质量随之上去了。当年投产后的第二个月，产品的质量指标就提高了两个百分点，员工的工资也提高了。那时，王锋刚从学校毕业不久，就拿月工资1000多元，兴奋得很。有些工人照样拿1000元月工资，情绪也很高涨！

1995年8月22日，这是对王锋有重要意义的日子。

当时，王锋被调到第二车间（密炼车间）当主任。这个车间的设备相当重要，直接影响整个工厂的生产。工人的责任考核制度不严格，导致整条流水线操作失误率极高。大家挣钱不多，却经常被扣罚，情绪非常低落。有个回料工人干脆罢工了，所有的工作便被迫停顿下来。王锋反复找工人谈心，找出症结所在，大家全力备战接踵而至的销售旺季。

“最重要的不是扣罚谁多少工资，而是找出问题产生的根源。关键是解决问题。”王锋说，“我们有了人心，有了方法，执着追求，就能够快速建成具有世界一流管理和技术水平的轮胎制造商。”

谨言慎行

许多人称王锋为成功的企业家。王锋听到这样的称呼，总是腼腆地说：“现在一提‘成功’，我就有些怕。如今的竞争特残酷。以前，一家企业不行了，好歹还有国家扶一把，能撑上几年；现在，说倒就倒，压力真的很大。不过，如果我们有一流的企业文化和一流的团队，也许就算成功了吧！”

王锋讲了个小故事。

10年前，他在南开大学参加培训的时候，听老师讲了一个案例。某著名公司下属分公司的总经理被调到别的地方。一段时间后，那家公司的业绩开始下滑。总公司的领导找到原来分公司的总经理，告诉他现任的管理者不如他。原总经理说：“这是我犯的最大的错误！”他认为，他手下的班子不论在谁的手下工作，都是出色的，才说明他是成功的。

“这个案例对我的触动非常大。10年过去了，我对它还记忆犹新。”它就像一座长鸣的警钟，时刻提醒着王锋怎样做一名成功的领导者。

收获成功

在王锋的蓝图里，有一个橡胶轮胎工业园。

今天，那个占地1900多亩的现代化工业园已经具备了相当的规模。这是一个科学而奇妙的世界。热电厂、炭黑厂、全钢车间、半钢车间……这是玲珑自创的橡胶轮胎产业链，也是全国惟一的橡胶轮胎产业链。

“如果让我再选择一次职业，我还会选择这一行。我觉得自己进入这个行业还是比较幸运的。”王锋颇为感慨。（中国汽车报 姚福泰）